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| 松村： |
そもそも住宅メーカーは、工場や物流で量を集約しておいて、パッケージしたものを一定の営業負荷で販売することで成り立ってきました。すると、そうしたビジネスモデルと、個別にコンサルティングしていくことが、本当にマッチしているのかという疑問が浮かんできます。例えば、もっと適正な規模があるんじゃないかとか、事業スタイルを変える必要があるんじゃないかとか、いずれビジネスのあり方が根本的に問われるんじゃないしょうか？
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| 瀬戸口： |
当社でも同じ商品が何十棟も売れた時代が有り、その販売方式がまだ通用すると思っていたりする。でも今は無理ですね。高度なカスタマイズはリビングサロンなどでやりながら、互換性のあるシステムで一定の量をまとめつつお客様には個別提供するというスタイルが定着しています。
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| 鈴木： |
自動車販売のように、こういうスタイルだったらこの車種というように、かつては住宅でもパッケージ化された商品販売に向かっていましたが、今はちょっと違うわけですね。
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| 松村： |
非常に高度ですよね。例えば企業の競争力の源泉は開発力ですが、そのベースに生活研究みたいなことが求められるとしますよね。ベネッセと組むにせよクローズドに研究していくのがよいのか、それとも鈴木先生の居方研究をいわばオープンリソースとして各社が利用するのがよいのかといった問題も出てきそうです。部品開発については、住宅メーカーはずっとクローズドでやってきましたが、オープン部品の方が開発が速くなっていますしね。下手すると部品メーカーに発注したオリジナル部品の型代を償却するために、オープン部品よりずっと旧型の部品を使い続けることになりかねない。
でも、オープンな技術を上手く使えばそれで済むじゃないとなると、住宅メーカーの存在意義は何だろうということになる。結局、住宅メーカーの場合、大量の資材調達によるコストメリット等が大きい。そこに利益の源泉があると言っても良いでしょう。そのためには量を確保しなければならない。でも、それとライフスタイルを提供することの間に大きな溝があると感じたのですが…。
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| 松本： |
業界のシェアでいうと、大和ハウスさんと積水ハウスさんが3万棟ほど販売されていて、当社は8千棟くらいです。上位2社と3位以下の差がすごく大きい。ですから、3位以下の住宅メーカー数社が共同で部品を購入するといった調達面での協力は既に行われています。
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| 瀬戸口： |
旭化成さんはそれこそ太平洋ベルトに集中していますが、当社は北海道から沖縄まで全国で販売している。そうすると様々な地域向けアイテムを持たなくてはならない。それは本当に正しいのかという議論はあります。同じものがたくさん売れた時代はそのモデルでもよかった。でも、空家率が増えて人口も減り始めましたから。
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| 松村： |
積水ハウスはかつて広島や大阪にあった地域設計部を統合しましたよね。
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| 中村： |
そうですね。でも地域向け商品を大事にしようという方針は持っています。そんなに大きなテーマはありませんが、地域ごとの売れ筋は違いますのでプランや規模や価格などを変えています。例えば真っ白な洋風住宅を横浜モデルとしていたりします。
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